义务教育学校奖励性绩效工资制度设计的研究(2)

　　学校根据国家相关政策，详细设定可操作的教师绩效考核指标、评价标准和奖金分配方式，这是各校方案的主体部分。
　　管理性岗位履职情况管理性岗位包括主任级、工会主席、班主任、科组长、备课组长、财务等岗位，考评其岗位履职状况根据岗位职责不同，给予固定的、额度不同的直接经济津贴，一般只要在岗就会享受相应津贴教学工作量从事各学科教学工作的专职科任教师和兼任管理职务的教师的周教学工作量的统计考虑年级、学科等差异，设定不同水平的标准工作量，按照"多劳多得"给予超课时直接经济奖励出勤情况教职工的旷工、请假、迟到和早退等方面的情况，请假包括产假、婚假、丧假、病假及事假等学校设置月全勤奖，根据教师请假、矿工等逐次扣发;一些学校有管理弹性，允许适度请假但不影响全勤奖。
　　从上表可知，第一，教师绩效考核指标体系具有整合性，包括工作行为/过程指标和工作结果/产出指标，前者如教学工作量、出勤、岗位履职状况，后者如所任教科目学生成绩、学生参加各类竞赛获奖、教育教学科研成果等。但这两类指标都有明显的量化特征，属于教师工作的显性的、易测量的方面。第二，教师绩效考核内容主要是沿用了国家相关政策中列举的项目，各校同质性很强，不能够体现学校独特的教育理念和价值导向。第三，教师绩效奖励分配形式比较单一，通常做法是按照一定奖励标准（比如超课时30元/节），根据绩效考核量化结果直接转化为经济奖励方式，奖励的基础主要是个体奖励，团队奖励方式很少见。
　　在访谈中，受访校长在"绩效考核项目与学校发展目标之间的关系"问题上表示"还没有认真思考过这个问题"，或认为"目前学校绩效考核方案主要是贯彻教育局下发的意见，还不能做到与学校发展目标和内在需求吻合"。在考核内容上，虽然国家要求教师考核内容要包括"师德、课堂德育、帮助学习有困难或者品性有偏差的学生"等，但这些难以测量的、隐性的绩效指标被忽视。受访教师在"学校绩效考核看重教师工作的哪些方面"问题上，普遍认为"学校倾向于考核有形的、看得见的教师工作，如教学工作数量和教学效果，这一定程度上体现了多劳多得、优绩优酬，但是，教师工作中无形的、不容易测量的付出，比如工作努力程度、团队合作、师德、学生德育效果、学生和谐人格与人文素养教育效果等，没有得到充分认可"。教师也表示了对绩效考核制度的担心，"教书育人被分解、量化为一系列的项目和分数，这样的评价体系缺乏科学依据，经验主义占很大比重，容易让教师忘记自己的责任"。
　　(三）学校绩效考核方式偏重量化技术，民主程度校际差异大
　　绩效考核技术是指针对指标收集相关资料和证据的方式。在方案中，学校能够提出采取多元化评价方式，但偏重量化技术，质性方式运用不够。比如，一些方案规定"按照定量与定性相结合的原则，指标能量化的尽量量化"；或者"定性与定量相结合，最后量化绩效考核得分，评定绩效等级"。通常做法是将教师工作分解为若干个可测量项目，每个项目赋予不同分值，采取简单的统计技术计算教师的绩效分数，如规定"超课时工作量计算"、"指导学生获奖人次"、"不同级别刊物上发表论文篇数"等。访谈结果也进一步印证了文本分析，受访的学校管理者和教师普遍表示"为了体现考核客观、公正和可比，学校普遍运用简单的量化方式，访谈、观察得到的资料太主观，比较少用"。
　　由于学校管理基础条件不同，绩效考核程序的民主程度存在极大的校际差异。在考核主体上，方案通常规定"校级领导、中层管理干部和教师代表组成考核小组"，有些学校规定"教师代表不能少于1/3"，教师不仅仅是政策执行对象，也不同程度的参与决策过程；在考核流程上，方案一般会遵循国家关于"教师自评、同行互评与科组评议、学校考核小组评议相结合"的规定，但各校实际执行方式差异很大。
　　一些学校的教师反映"学校《方案》小组能与教师充分沟通和调整考核内容，开展各种非正式沟通促进教师之间的彼此理解，教师对考核结果认可度高，同事感情比较融洽，教育教学质量稳步提升"；另一些学校中"学校领导和中层决定《方案》，根本没有教师代表，校长利用考核结果威胁教师对方案投同意票"，或者"校长在教师不知情的情况下直接增删奖励项目，教师完全处于被动中，没有任何参与甚至知情权，教师怨言很大"。
　　二、学校绩效薪酬体系设计的战略思维框架
　　学校奖励性绩效工资制度的设计和实施是对学校管理的一个巨大挑战。长期以来，中小学教师被纳人国家事业单位人事管理体系中，实施统一的工资政策，在这种情况下，学校缺乏绩效薪酬设计的理念和技术。改革中，学校普遍存在着被动执行国家政策、脱离学校发展规划、显性指标量化考核为主、分配方式单一的问题，这反映了学校管理者在绩效薪酬管理中理论的薄弱性和实践的经验性。随着绩效工资改革的深化，学校管理者需要一个清晰的理论工具，以便能对已有问题进行系统的反思，并寻找解决问题的路径。
　　从现代绩效薪酬战略管理的视野看，学校管理者重要的不是从技术层面掌握一种或
　　几种奖励分配方式，或者片面追求教师绩效考核指标的精细化与客观化，而要形成组织绩效薪酬管理的战略思维框架，围绕现代绩效薪酬战略管理的三个要素，即薪酬战略/目标、薪酬策略/制度、薪酬技术/方法，进行系统的思考和设计。
　　在这一框架中，每个层面上学校绩效薪酬决策的逻辑基础、基本问题都不同，战略层面的主要问题是"如何使绩效薪酬体系与学校战略相匹配"；制度层面的主要问题是"如何建立有助于实现学校目标的考核制度和体现个体公平性的分配制度"技术层面的主要问题是"如何评价教师的工作绩效，以及将教育教学业绩转化为经济奖励的具体方式"。这是构建学校绩效薪酬战略管理体系中要解决的三个基本问题。
　　(一）战略层面：确立战略驱动的学校绩效薪酬管理理念
　　学校绩效薪酬管理要服务于学校发展规划和战略，成为促进学校实现战略目标的重要人力资源管理手段，这是学校绩效薪酬体系设计的一个核心理念。奖励性绩效工资不仅是一个对教师工作业绩予以认可的经济性回报方案，更重要的是，它更要服务于学校独特的教育理念和战略目标，让学校的价值导向渗透在绩效薪酬设计的各个环节中。目前，学校管理者在奖励性绩效工资体系设计中普遍表现出来战略意识不强、战略意图不清晰的问题，这就容易导致学校人员过于关注眼前利益和计较个人得失，忽略了对学校长远发展来说最有价值的事情。为了构建战略驱动型的学校绩效奖励工资体系，学校要改变依赖上级教育行政部门的行政指令和业务指令的管理惰性，立足学校的优势、劣势、问题与挑战等校情，制定可持续性的发展规划和战略目标，确立学校独特的发展理念和任务。在此基础上，引导全校各部门和全体教职工围绕学校发展总目标，建立学校岗位职责体系和个人工作绩效目标体系，促使学校整体目标、部门工作目标和教师个人绩效目标统一起来，建立教师工作绩效、工作收人与学校整体发展之间的联系，充分发挥绩效薪酬在实现学校战略目标中的重要作用。

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